致敬,永不倒下的经销商多年过去了,他们
年产量超过万吨，鱼价触底，今年能否“咸鱼翻身”？
这条鱼要火！行情爆发，大鱼遭市场哄抢，早批苗供不应求，养殖户需排队拿苗经销商到底是一个怎样的群体？
很多人（就算是终端老板）对经销商的认识都很少，大多数接触的只是业务员。在他们的眼里，经销商可能只是一个中间商，是一个小老板，是一个搬货运货的……
甚至大多数没什么概念，只知道没货了，要去找经销商。至于经销商到底有什么作用？有什么影响？有什么区别？与他们没有太大的影响。
受年疫情影响，大多数经销商损失惨重，终端承受的压力，都要转移到经销商这里，所有的滞销品，到最后都是要经销商来回收的，某经销商复工后看到收回来的多件产品堆满仓库，头皮发麻！
经销商的压力经销商的压力就是来自于外界对他们的不了解！
客户不了解他们，感觉他们是随时可以替换的存在。近几年不少打着“干掉经销商”口号的平台，让不少终端陷入其中。最后，这些平台不在了，经销商仍然坚挺。经销商绝不是简单的中间商而已，但是被别人定下的基调却再难扭转。
子女家人不了解他们，都是做生意，为什么经销商总是那么累？忙得时候，每天不着家，早出晚归，整天都很疲惫。等到孩子长大了，指望着孩子能够接班，但是大多说经销商子女都不愿意继续父辈的生意，情愿在外工作打拼。
厂家不了解他们，感觉他们随时可以替换。厂家总是感觉市场是无穷大的，不断增加的销量任务，不断的压货，还有各种不断克扣的费用。总是把经销商当做是随时可宰的羔羊，给经销商不断施展高压。
所有人对经销商的定义只存在于他们见到的一切，就算是经销商业务员本身对企业的了解都十分有限，只认为自己是在卖货，进入市场就感觉自己低人一等。
作为时代的产物，经销商成为了厂家、终端、业务员等群体共同的纽带。这样的地位，决定经销商要接触各方面的人物，注定经销商是最不被理解的一个群体。
但是，经销商并没有因此而放弃奋斗。
永不停息的奋斗每一个经销商都是从第一线开始的，刚入行时，骑着自行车、三轮车，跑单送货全都是自己一个人搞定。
生意稍微有些起色，也总是闲不下来，每天接货、卸货、盘点、记账都要亲力亲为。
就算是做大了一些，有几个员工了，也少不了各种应酬，厂家的业务，各行各业，各形各色的人物都要接触。
冬日里趟风冒雪，恶劣的天气也没有丝毫放松。
夏日里风吹日晒，雨打风吹都不能休息。
别人在说，经销商只能守着自己的7*24。
经销商永远无法替代的价值每一个和经销商有接触的总感觉经销商可有可无，但是当真的没有经销商的时候呢？
每一个厂家在一个城市要养几十个业务员，那就要几万人，而这些人创造的利润可能还不够工资。除此之外，厂家资金的回转，仓储的费用，产品的流转，终端开发费用，这些都要自己承受，要花多少钱，关键庞大的队伍，怎么去管理？
另外一方面，终端选产品怎么选？直接找厂家，一个个厂家的找，或者是等厂家上门，一个小店，对接上千个厂家，电话号码就要记一整本……
经销商作为中间人所承担的远超想象，是厂家的仓库，是厂家的运营中心，服务中心，配送中心，资金流动中心……这些都是经销商在做。而现在其他的所有平台，厂家只是参与者，市场没人替你开发，仓库费用还是要算在你的身上，各种成本都是厂家承担，这些都是无法与经销商相比的。
经销商的存在不仅仅是连接厂家与终端，更是中间的一个过滤器，帮助终端选择更好的产品，过滤掉那些在市场上无法生存的产品。节省的不仅是时间，同时也避免了大部分的风险。
作为一个承担风险、资金、销售、仓库、配送……等各个流程的核心，居然会被认为是无用的，这是怎样一个笑话。
经销商也许在管理、发展上有些老化，但是它的存在是不可磨灭的，也是任何一个平台，任何一种形式都无法替代的。
传统水产经销商该如何加强转型？传统经销商应当重新思考自己的角色价值所谓角色价值，就是基于经销商这个角色应当创造的价值。我觉得过去用经销商这个称呼是没问题的，因为过去就是经销。我去进货，再把它卖出去。但今天就不行了，这是客户需求决定的，市场需求决定的。这两个需求决定了经销商不能只赚差价。如果只是赚差价，上游和下游都不需要你。对他们来说，你是成本，而不是价值。
现在饲料厂和兽药厂都在增加自己和客户之间的粘性。饲料和兽药企业最应该干的是生产和推广好的产品，能带来更高效益的产品，但它们现在都喜欢搞服务、搭平台。为什么要越俎代庖?是要创造产品以外的价值，通过服务增加客户粘性。没有服务，作为生产资料生产商，它也不能有丰厚的利润，只能赚加工费。所以，除了产品以外的创造价值的方式，是软实力，是谁都可以去创造价值的领域。
所以，经销商可以转型为“技术服务商”，靠技术创造价值；也可以是“资源服务商”，靠提供上下游都急需的资源创造价值。但这个是要自己亲历亲为的，所有的资源都在我手里，我把它整合起来，创造一种新的服务用户的方式。“资源服务商”一定要让资源都站在你身后，你一个人和用户对接，不让他们直接交易。
当然，也可以做“平台商”。“平台商”就像开电影院的一样，谁的电影都可以在我这里放，我抽红，抽票房的红。我就是搭建个平台。“平台商”不用亲历亲为，我只是牵线。
“平台商”一样有前途，“滴滴出行”就是平台商，出租车和乘客都利用这个平台带来方便，我给你带来方便就是价值，但这个平台必需是我的，你离开这个平台就不行。这个平台上汇聚的资源和服务越多越好，如果一个养殖户在你一个平台上就能解决所有问题，你就厉害了。这就是超级经销商的理想模式。
传统经销商的升级要做好三件事1、规模升级：靠经营规模降低养殖户的负担；
2、服务升级：通过服务创造价值，而不仅仅是赚中间差价；
3、模式升级：升级和养殖户之间的合作模式，变简单的、浅层次的买卖关系为更有粘性和深入的互创模式，相互创造价值，发挥双方各自的价值。可以是服务模式的升级，可以是合作模式的升级，也可以是合伙。总之，要把更多的精力用在“创造”价值上。什么是创造？创造是无中生有，就是过去没有，通过你的创新和努力，现在有了。
未来的取利取决于“三角平衡”什么是“三角平衡”？就是“责（任）、权（力）、利（益）之间的平衡。
未来，在整个大养殖业中，谁承担的风险（责任）最大，谁的投资最重，谁的技术含量更高，谁就能赚大钱。这是经济规律、市场规律，是谁也无法回避的。对于经销商更是这样。
那经销商的出路在哪，要怎么办呢？提高自己的综合服务能力：
经销商通过技术提升，增加对养殖户的服务能力，从苗，药，料，卖鱼等，把市场信息几个方面结合在自身，通过整体实力的提升去让自己更好的帮助养殖户，在短期内还是有不可替代的地位的。
无论如何，经销商的目的不是保持现状，而是图强，你要明白一个真理：经销商就是经销商，厂家就是厂家，说经销商是惟利是图?难道厂家就真的把经销商当成可以长期合作的伙伴？你能保证哪一天，突然莫名其妙地被厂家扁平掉，然后还得自己重新选择上游合作？
现在水产业里的经销商都在转型，一旦大企业大营销杀过来了，你准备好了吗？
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