兽药业务员，你的业务量为什么总做不起来

年已经远走，眨眼之间已站在年的3月份了。时间过的飞快，可是有很多兽药业务员，从毕业到现在，已经做了几年的业务了。始终有一种困惑：为什么业务量始终做不大？

对一个兽药业务员来说，事关业务量大小的第一因素：是你主要服务的动物是不是用药量最大的？大家都知道，对当前国内养殖业来说，第一大是猪药。第二因素：是你主要服务的动物用药量若不是最大的，那是不是第二大？

若既不是第一大，也不是第二大，那你的业务量将注定做不上来。除了转变，别无它法，你就认命做个小业务量吧。

如果满足了上述业务是第一大或第二大之外，那么决定兽药业务员业务量大小的第三大因素：是你主卖的是不是当前市场最大的品种？这很关键！别听公司营销大会上鼓动的，今年就卖枯草芽孢杆菌预混剂！

微生态产品，绿色、无残留、替代抗生素等等，听着很高大上、很美好，跟客户闲聊时他也有提及（好像也有潜在需求）。结果晕晕乎乎卖了一年，不但费时费力、请客送礼，而且客户还不说好（用了尽是埋怨和牢骚）。

这么好的东西，业务量咋还是上不来？

因为你选择了一个小品种，因为你选择了一个已经被别人卖过气的产品，因为你卖的是未来的可能是这样的产品。。。。。。

而养殖业不一样，他们养的是当下，养的是这批鸡或猪。有效就是有效，有价值就是有价值，根本不需要过了今年看明年，用户用实际生产数据会算经济效益的帐，即告诉自己还用不用！而不会相信你提供的数据，下一批还继续糊弄自己！

但是，一年的时间是有限的，人一天的精力更是有限的，你能维护几个客户？若努力的方向再错了，你能掉过来头再弥补？

因此，对于每月要业绩、每年要增量的兽药业务员来说，要把有限的时间、有限的精力放到所在市场最大品种的产品客户开发、推广和销售上，才会事半功倍、才会有比较可观的业务量和业绩增长。

无论对于猪或是鸡，最大的品种是西药，约有亿的市场容量；第二大品种是生物制品，约有亿的市场容量；第三大品种是中药（不仅仅是指中兽药，包含中兽药），约有60亿的市场容量；第四大品种是添加剂，约有50亿的市场容量；第五大品种是以活菌、益生素、酶等为代表的微生态制剂，谈不上量（也没有权威统计）。

这么多品种，都有市场，只不过谁大谁小而已。就是这几年被人满大街喊的抗生素为代表的西药，也没见小到成第二、第三、第四大品种！不仅仅现在不会，只要国家不用行政手段全面禁止西药，呢么未来更不会有品种来撼动它老大的地位！

因为，用谁不用谁，那种最受欢迎、需求量最大，那是由养殖生产的实际情况和该品种的科技先进性、生产与经济效益决定的，而不是封闭、小农经济条件下的、无交换或很少交换，死活都是自己消费。

当前与今后，吃肉蛋奶的不再养殖；甚至，00后更远离畜禽的养殖，游戏中见多了、卡通动物看多了，根本就不知道实际鸡长啥样、猪长啥样？他们消费的各种动物性产品，都是通过交换（工作挣钱，拿钱买）得到的、已看不出动物本来面目的商品。

你让他用什么勇气：拿一个月的工资，去消费一次动物性食品？！

因此，经济效益是整个动物性食品产业链，从饲料、兽药、种苗等原材料开始，到畜禽养殖、屠宰、冷冻（冰鲜销售）、深加工（熟食、零食和调味品等）等各个环节都持续努力和强化的工作结果。

这种产业链的特点，就决定了兽药的不同品种，具有不同的经济效益、不同的需求规模。做大规模的品种，就是需求量大、市场机会多，当然同样的时间与精力付出，兽药销售所产生的业务量也就相对比较大！

来源：兽药药理与处方技术

简析兽药企业渠道建设存在的问题

当前兽药企业销售渠道链条太长，总经理——销售经理——区域经理和技术经理——业务员和技术员——渠道商——养殖户。这样的链条结构，企业所要承担的渠道总体费用很高，但是，如果我们把这些所要承担的渠道责任，平均分配到各个环节之上，整体费用就会有所降低，所以，关键点就是如何将其合理的分配到各个销售环节之上。对此，笔者认为首先要做出人员结构的调整。

缩短销售链条、调整中间环节的角色定位，以此减少销售费用，进而提高终端竞争力、提高整个公司的营销竞争力。除此之外，缩短销售链条还能在短时间内提升渠道中间环节的利益。面对当前市场份额的激烈竞争，厂家要想保持或降低费用，就必须想办法降低营销组织结构的人员冗余，不能再靠打人海战术去开发市场。

针对目前大部分兽药企业的营销组织架构，从工作职责划分这一层面来分析，市场业务人员主要承担市场开发中的两大——寻访区域经销商，向上保持厂家和客户及养殖户信息链的畅通；向下开发客户和养殖户。笔者认为，其中向上的职责可以由区域经理承担，向下的职责可以由渠道商来承担。如此一来，企业执行力可以得到提高，同时又加快了信息流通的速度，并且不会因为流通环节过多而出现信息截留现象。

除此之外，企业对渠道的整合，前提是要把节省的业务人员的成本费用转移到渠道商那里。经销商得到资源与利益支持，既可以做市场经营又可以承担上下游的服务工作，降低终端销售价、增加市场活动力度。如此一来，公司没有增加费用，又提升了渠道环节的销售和服务力度，同时提升了产品的终端竞争力。经销商不仅得到了物质方面的利益，又提升了其市场职位，厂家与渠道商各取所需，实现了共赢。

中小企业营销渠道建设的原则

1、低成本原则。对于中小企业来说，由于资金的限制，不可能有像大企业的渠道投入。但是中小企业可以根据自身特点，在渠道建设的过程中，合理分配资源，达到“每一分钱都花在刀刃上”的效果。这里提出“有效渠道成本”的概念，即使渠道的投入成本比最大，使企业达到拓展渠道、占领市场目的的合理成本.中小企业在遵循低成本的原则并不是要选择使营销成本最低的渠道，而是确定有比较合理的“有效渠道成本”的渠道。

2、有效性原则。中小企业要明确各种渠道的优势和劣势，保证渠道与产品配比。在规划市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特征等一般性影响因素外，还应考虑渠道层次关系，减少无法实现增值的环节。

3、弹性原则。在设计渠道结构时，中小企业要充分考虑今后发展因素，不能局限于一种或几种的渠道模式。要以变应变、变中求稳，尽量保证企业在与渠道中间商打交道时不丧失主动权，并逐渐建立起自己必要规模的营销网络。

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